Projektmanagement – Intuition für den Weg zum Erfolg

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Projektmanagement – Intuition für den Weg zum Erfolg

Die Vorausplanung eines Projektes, die Ermittlung seiner Parameter und Bedürfnisse an Ressourcen, schließlich seine Realisierung sollen die damit verbundenen Abläufe geschmeidig machen, die Erfolgsaussichten dank Projektmanagement steigern und in jeder Phase Kosten sparen helfen. Dazu geht dem durchführenden Projektmanagement eine Vorbereitungsphase voran, wo Abhängigkeiten, Umfeldbedingungen und Annahmen zuerst in einem Plan zum Projekt und dann in der Ausformulierung eines Auftrags zu diesem Projekt festgehalten werden. Die Beachtung aller Eventualitäten soll zur rechtzeitigen und natürlich erfolgreichen Durchführung des Projektes, überwacht und nachreguliert durch das Projektmanagement, führen und alle denkbaren Risiken ausschließen oder ihre Einwirkungen minimieren.

 

Projektmanagement in der Vorbereitungsphase: Anordnungsbeziehungen

Ein Projektmanager hat diese drei Faktoren zu kennen oder zu ergründen; (1) Abhängigkeiten, (2) Randbedingungen und (3) Annahmen. Anders kann er keinen Erfolg haben. Die Abhängigkeiten oder Anordnungsbeziehungen handeln von der inhaltlichen und zeitlichen Wechselwirkung zweier Planungsgegenstände, woraus das Projektmanagement die zeitliche Abfolge von Projektschritten abzuleiten versucht. Die entstehende Reihenfolge fließt in den Zeitplan des Projektes ein; das geht natürlich schlecht, wenn der Projektmanager die Aufgaben, die Vorgänge im Projekt, Arbeitsschritte usw nicht oder nur unzureichend kennt. Die erste Pflicht des Projektmanagements ist also, sich in allen Einzelheiten kundig zu machen und sich möglichst jede Eventualität und die richtige Methode, darauf zu reagieren, zu vergegenwärtigen. Das Projektmanagement ahnt die Schwierigkeiten voraus und sollte dann schon ein Rezept im Ärmel haben, um diesen so zu begegnen, dass das Projekt weder gefährdet, noch verzögert, noch wesentlich verteuert wird. Die Abhängigkeiten unterdessen sind entweder verbindlicher oder nicht-verbindlicher Natur. Erstere handeln von Prozeduren, die vordestiniert sind, weil sie verlangt werden oder vorgeschrieben sind. Oder weil sie in einer Prozesskette einfach zu einem erwarteten Zeitpunkt anfallen (müssen). Nicht-verbindliche Anordnungsbeziehungen verlangen nicht nach dieser rigiden Einordnung in eine Abfolge, sie gestatten dem Projektmanager eine flexiblere Handhabung. Man könnte sie auch Empfehlungen nennen.

Weiter wird unterschieden zwischen Anordnungsbeziehungen interner und externer Art. Intern heißt, dass zwei Vorgänge des Projektes sie bedingen und sie vollkommen in der Kontrolle des Projektmanagements liegen. Extern heißt, diese Abhängigkeiten bestehen zwischen einem Vorgang des Projektes und der (nicht kontrollierten) Außenwelt. Hier kann das Projektmanagement sich nur darauf einstellen, aber hat keinen unmittelbaren Einfluss auf das Vorkommnis. Die Abfolge der Anordnungsbeziehungen geschieht entweder in der häufigen Normalfolge, wobei ein nachfolgender Vorgang erst anfängt, wenn der vorangehende Vorgang abgeschlossen wurde; oder in einer Anfangsfolge, einer Endfolge oder Sprungfolge. In der Anfangsfolge ist der Start des vorangegangenen Vorgangs die Voraussetzung für den Beginn des nachfolgenden Vorgangs, sodass diese beiden dann zeitweise gleichzeitig laufen können. Bei der Endfolge sieht es so aus, dass der vorangegangene Vorgang erst beendet worden sein muss, damit man den nachfolgenden Vorgang beenden kann. Bei der seltenen Sprungfolge kommt der nachfolgende Vorgang solange nicht zum Ende, wie der vorangegangene Vorgang nicht gestartet wurde.

 

Randbedingungen und Annahmen

Die Randbedingungen oder Einschränkungen sind ebenso wenig kontrollierbar. Es sind Faktoren, die vom Projektmanagement nicht beeinflusst werden können, aber auf welche man sich einstellen kann. Solche einschränkenden Faktoren sind etwa Budgets an Zeit und Geld, Qualitätsvorgaben, tolerierbare Risiken – Limits also, die allesamt eingehalten werden müssen. Sie zu kennen und sich darauf einzustellen ist ein wichtiges Erfolgskriterium für den Projektmanager. Man kann nicht einfach mehr Ressourcen verlangen, weil man das Projekt falsch eingeschätzt hatte; das ist oft genug gleichbedeutend mit einem Scheitern des Projektmanagements. Im sogenannten ,Magischen Dreieck’ des Projektmanagements werden die Wechselbeziehungen der drei Faktoren Zeit, Kosten und Projektumfang behandelt. Dabei werden die grundlegenden Konflikte zwischen Kosten und Zeit, Kosten und Umfang, sowie Umfang mit Zeit aufgezeigt. Das ist das Grunddilemma eines jeden Projektmanagements, diese Faktoren unter einen Hut zu bringen. Das Projektteam balanciert im günstigsten Fall diese grundlegenden Konflikte aus. Je früher und je genauer die Randbedingungen in der Projektplanung antizipiert und definiert werden können, desto besser.

Ungewissheiten sind im Projektmanagement bei solchen wichtigen Faktoren möglichst zu reduzieren, oder wenn möglich, zu eliminieren. Zeitangaben sind nicht ungefähr zu treffen, sondern aufs Datum genau.

Das Projektmanagement behilft sich durch die Anlage einer Liste aller nur denkbaren möglichen Einschränkungen für das Projekt, damit nichts übersehen wird. Die fatalsten Randbedingungen finden Erwähnung im Projektauftrag und werden im Lastenheft aufgeführt. Jedes Mitglied des Projektteams sollte dadurch mit diesen Bekanntschaft schließen. Kommunikativ sollte offensiv mit diesen Erkenntnissen umgegangen werden und der Unternehmensführung oder demjenigen, der das Projekt finanziert oder als Stakeholder beteiligt ist, unverlangt Bericht erstattet werden über erkannte Randbedingungen einer gewissen Größenordnung. Zu den Informationen gehören auch angedachte Umgangsweisen mit diesen Einschränkungen. Im laufenden Projektmanagement werden solche Randbedingungen stets im Auge behalten, denn sie können sich in ihrer Größe und ihrer Gefährlichkeit fürs Projekt verändern, wodurch niemand zu spät überrascht werden möchte.

Vorausgesehene Ereignisse, wie sie im Rahmen des Projektes angenommen werden können, werden als Annahmen zu Anfang festgehalten, auch wenn sie sich in der Realität nie ergeben werden. Von Änderungen und auftretenden Risiken muss bei der Projektarbeit nämlich immer ausgegangen werden. Ihr Umgang damit macht den Charakter eines effektiven und erfolgreichen Projektmanagements aus. Im Umkehrschluss ist solches Management missraten, das mit Änderungen und Ereignissen nicht umzugehen versteht und dann Fehler um Fehler begeht in Unkenntnis und unter mangelnder Kontrolle. Vollständige Planungssicherheit ist unmöglich zu erreichen; die Kunst besteht darin, das chaotische Element so gering wie möglich zu halten. Hier kommt auch Erfahrung zum Tragen, die ein Projektmanager in seinem Berufsleben bereits sammeln konnte und die ihn beim nächsten Projekt eine noch realistischere Einschätzung mit zutreffenden Annahmen machen lassen. Der Hauptunterschied zu den Randbedingungen und Abhängigkeiten liegt darin, dass Annahmen neue Optionen erschließen und sogar Möglichkeiten bieten, auf anderen Gebieten verlorenes Terrain wieder wettzumachen, z.B. Zeit zu sparen. Annahmen betreffen Definitionen von Personalstärke, Budget, Termine, Unterstützung durch Vorgesetzte und Verlässlichkeit von beigesteuerten Fremdleistungen.

 

Soziale Kompetenzen im Projektmanagement

Die Personen oder Institutionen, die ein Interesse am Erfolg des Projektes haben, werden ,Stakeholder’ genannt. Während das Projekt noch nicht abgeschlossen ist, werden diese den Erfolg daran messen, wie es dem Projektmanagement gelingt, das ,Magische Dreieck’ im Lot zu halten; also weder an Zeit, Kosten, noch Inhalt und Umfang Einbußen oder Exzesse unter Vernachlässigung der jeweils anderen Seiten des Dreiecks zu erzeugen. Die Projektsteuerung strebt die Harmonie innerhalb der vorgesteckten Limits der beteiligten Seiten an. Ein guter Projektmanager bringt dafür neben der Sachkenntnis zum Produkt und seinen Erfordernissen als wichtiges Kriterium soziale Kompetenz mit, da er sein Projektteam zu motivieren und zu organisieren hat, um mit diesem gemeinsam die Ziele des Projektmanagements irritationsarm zu erreichen. Er kennt die Stärken seiner Teammitglieder und setzt sie entsprechend ein, vermittelt auch bei Konflikten innerhalb des Projektteams. Ein gewisses Konkurrenzdenken zwischen Projektteam-Teilnehmern ist dagegen förderlich und beflügelt zu zusätzlichen Anstrengungen. Ein guter Projektmanager fordert also seine Teammitgliedern untereinander heraus und vereinigt sie doch wieder unter dem Dach des Projektteams.

 

Hilfen durch Software und neue Ansätze

Das Produktmanagement setzt spezielle Software ein, die eine mitunter branchentypische oder allgemeinere Organisierung von Projektabläufen und Vorgehensschemata vorsieht und so verhindert, Dinge zu übersehen. Schematisches Vorgehen und die Beachtung von Projektstadien wie Projektdefinition, Machbarkeitsstudie, Projektauftrag, Projektplanung, Projektdurchführung und der krönende Abschluss helfen dem Projektmanagement, nichts dem Zufall zu überlassen. Eine gute Software lässt die Erfüllung von Teilabschnitten des Projektes sowie Statusmeldungen über den Einsatz von Ressourcen deutlich werden und schafft Klarheit über die Gesamtsituation.

Alles ist im Fluss; die Diskussion um die Methoden zur Verbesserung des Projektmanagements hält an, weshalb neue Vorgangsweisen und andere Abläufe als das gerade angesprochene Standard-Abfolgemodell ständig in Konkurrenz zueinander treten. Letztendlich hat es aber nicht um Ideologie zu gehen, sondern es wird die Steigerung der Erfolgsaussichten und noch höhere Effizienz das Kriterium bleiben, ob eine Methode zum Projektmanagement nun besser ist als eine andere, oder nicht. Die Auswertung eines abgeschlossenen Projektes, oder gleichermaßen die Analyse eines Abbruchs, sollte nicht unterschätzt werden, denn hier werden Fehler analysiert und für die Zukunft hoffentlich ausgeschlossen, sowie Lehren gezogen für ein nächstes Projektmanagement, das dann hoffentlich auf den Erfahrungen aufbauen und so eine Optimierung seiner Methoden erreichen kann.

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